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    吉林快三贴吧: 要想做成大生意,先敲掉这6堵墙!

    吉林快三开奖 www.rwnak.com 作者:孙铭阳 发表于:2019-01-21 要想做成大生意,先敲掉这6堵墙!

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    作者:孙铭阳,Lily商务时装副总经理、首席运营官。

    编辑:陈赋明

    零售君说

    很多企业都有这样的感慨:新零售真的很难推进!线上老大和线下老大明争暗斗,销售老大和产品老大也时常掐架。这些问题解决不好,事情就没法继续。Lily商务时装首席运营官给你支了6招。

    Lily商务时装从2016年开始与天猫平台合作新零售,尝试营销的各种新玩法,对会员资产进行运营。

    有人担心做新零售,线下顾客会不会都被分流到线上。从我们Lily的情况来看,线上线下的增长还是比较良性的。

    有些企业做新零售,会选择从一些??榍腥?。但事实上,如果做新零售这件事对企业来说非常重要,我觉得企业应该跟平台方全面合作,因为在今天,新零售所有??橹涠际切?,是需要形成闭环的。所以,如果企业想做新零售,我建议全链路落地。

    2018年对于服装行业来说,并不是一个好年头。但是,通过全面接入新零售,Lily还是取得了不错的业绩:

    会员招募数同比增长75%,全渠道销售额同比增长20%,天猫旗舰店销售额上涨50%,双11智慧门店销售额同比增长50%,双11天猫旗舰店销售额涨了190%。


    Lily商务时装副总经理、首席运营官孙铭阳

    做新零售是公司战略

    无论是新零售还是老零售,你需要理解好两件事:一个是做好产品,一个是找到顾客,它们中间就是买卖。这就是零售的本质。

    我在2000年进入服装行业,在过去的18年中,经历了零售市场的所有渠道变革,从最早的批发市场,到百货公司、购物中心,再到电商、O2O,最后到今天的新零售。这一段是渠道思维,后面一段是流量思维。

    今天,我们面对的现实是,消费者已经没有边界,他们会出现在任何地方、任何时间、任何场景。

    物理渠道早已不是唯一的渠道,所有链条都需要跟着消费者走,消费者在哪儿,你就在哪儿。

    同时,物理意义上的租金不再等于付费流量。我们会发现租金越来越贵,即使租金不涨,物业费也在涨,但是,顾客流量反而在下滑。

    所以,新零售这件事不是你要不要做,而是消费者已经发生变化,如果企业运营、渠道策略、所有互动方式不发生变化,你就会被消费者淘汰。

    新零售为什么重要?因为它真的是企业必须思考的一个战略问题。

    在Lily全面拥抱新零售的过程中,虽然我们在业绩数据上所取得的成果,还不至于改变整个竞争格局,但我们获得了一个更大的收益,就是思维变化。

    我们以前做线下零售,没有流量思维,开店就行。通过和天猫合作,我们从公司高层一直到店铺员工,都具有了流量意识。


    先要敲掉几堵墙

    不过,话又说回来,我觉得新零售这件事并不好办,因为它涉及太多,尤其有两大壁垒不好解决。一个是线上和线下两个老大之间的斗争。

    我本人就是做业务出身的,在公司里,只要是业务老大,都是很难搞定的,因为他是创造业绩的人,凭什么听别人指挥。

    所以,企业做新零售,如果只是成立一个新零售小团队、新零售项目组,这件事就很难做成,因为根本搬不动业务老大。

    另一个是营销和产品永远不协同,销售老大永远和产品老大打架。产品老大说门店没有经营好,销售老大说货品做得不对。这两个事情都是企业必须先要解决的,否则没法做下去。

    在内部组织架构的调整上,关键词是融合和集成。做新零售,对外是运营、协同,但在组织内部,必须先敲碎几堵墙。

    1. 我们设立了首席运营官的职位,由我本人来担任。

    这样可以打穿线上和线下、商品中心和运营中心之间的两大壁垒。而我的任务,一是实现新零售变革;二是实现供应链协同,打通需求端和供给端链路。

    2. 将新零售与线下运营合并,升级为新零售团队。

    如果在公司里新零售只是一个项目部门,它一定很难做。在组织架构设计中,我们把新零售和线下运营放在一起,由一个老大来领导。

    这样,新零售业务就掌握了线下资源,不需要和其他人商量,所有事情就可以执行下去。

    3. CRM部门升级为全域消费者运营部门。

    这样调整后,不仅打通了所有渠道的会员数据,还能通过对会员数据的分析和挖掘,获得颗粒度更细的用户画像,准确识别和预测用户需求,为营销、产品创新等提供数据支持。

    4. 为了做好内容,我们将原来的线上内容与线下营销合并,实现全渠道营销一致性,加强内容创作与内容运营。这个动作让我们的推广内容打开率达到了30%。

    5. 我们还把IT部门从原来的公共支持部门合并到了业务中心,和业务紧密捆绑。

    因为我们发现,新零售的很多事情都是需要通过IT去实现的。怎么让IT部门有动力去做这么多事情呢?只有让它和业务部门紧密结合成一体。

    不然,IT的人不懂业务逻辑,业务的人不懂IT语言,新零售这件事就永远无法实现。

    6. 最后,我们成立了大数据中心,用数字赋能公司运营。未来,我们希望通过数据挖掘消费者需求,实现供应链快速响应。 

    从我们的实践来看,这些组织边界不打破,想做新零售和全域消费者运营,包括供应链集成、端到端打通,是非常困难的。

    而组织变革这件事,只有公司老大出面才能解决,其他人都做不了。所以做新零售,一定是一把手工程。

    为什么有些企业说新零售推进很难,很多时候不是难在工具和技术,而是难在企业内部管道不通、架构不通,这样就会带来很多损耗和阻力。


    重新梳理流程

    新零售对人货场的重构,从某种程度上说,就是梳理新的运营逻辑。

    从零售的本质来说,一个是会员,就是消费者资产;一个是产品。只要把这两个驱动力做好,成果就可预期。所以,我们在会员和产品两个方面进行了流程再造。

    首先,我们要打造会员闭环,从拉新到促活再到转化。

    怎么样使全域消费者从潜客变成新客,新客变成老客,老客变成忠诚会员?

    怎么样通过会员分层运营和差异化内容/权益,促动会员进行交易?

    怎么样借助数据银行激活和运用消费者数据资产?

    这后面涉及了一系列赋能工具,比如门店的客流系统、智能导购、istore CRM、数据银行、云店等。同时,通过公司的IT系统,形成了整个会员运营的闭环。 

    其次,是产品流程的改造。今天的产品研发跟过去最大的区别,就是端到端打通,也就是说,必须用消费者需求来驱动供应链做出响应。

    整个链路起步于平台大数据和品牌数据的挖掘和分析,从中可以获得行业对比、人群分层标签、货品偏好、品类机会等信息,这些信息会导给商品企划,这样商品企划和设计师就可以避免闭门造车。

    等货品出来后,就进入了后续的销售预测、供应链协同、商品管理、经营分析等环节。整个链路会进一步通过IT系统来贯通和实现。

    新零售不可逆转

    我们每个人都看到了零售渠道的变化历程。如果你出身线下,后来到线上做电商,做全渠道,今天又接触新零售,每天跟消费者打交道,你一定跟我一样,会觉得新零售这件事肯定要做,它是不可逆转的潮流。

    但是,就像任何一次零售变革一样,新零售不可能一蹴而就,它可能需要两年、三年,甚至更长的时间。

    所以,在这个过程中,我们需要有耐心,需要去尝试,需要有包容,因为我们相信的是更远的未来。


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