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    吉林快三走势图大全: 培训其实不是培养人才,而是制造“场”

    吉林快三开奖 www.rwnak.com 作者:穆胜 发表于:2014-10-10 培训其实不是培养人才,而是制造“场”

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    上一期说到,随着云组织(无边界组织)的盛行,人才活动边界越来越大,企业对于人才的要求也越来越高,由此,传统人才培养的理念也产生了很大变化。人才培养系统被要求升级为一个全面的“支持系统”,即企业需要建立一个超级后台,能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。

    事实上,不少企业正是这样做的。但是,这样的趋势却让培训??榈腍R们不安,强大如斯的云端后台,不会革了自己的命吗?几个国内著名企业大学的校长在看到了此文后,也问过我这个问题。

    我按照承诺,本期为他们给出答案:超级后台可以取代培训的一些低价值工作,但超级后台的运转却离不开“升级后的培训”?;痪浠八?,培训也应该有时代的新解读。

    云端技术优化知识管理

    日本顶级知识管理大师野中郁次郎(IkujiroNonaka)提倡把知识作为解释公司行为的基本单位。在他看来,知识是一种多元的概念,涉及到信仰、承诺与行为等。事实上,我们提到的知识、能力,甚至价值观,在野中郁次郎的体系中都是知识。

    他在研究日本企业如何获得成功的基础上,于1995年和同事竹内广孝(Hirotaka Takeuchi)发表了《知识创新公司》一书,奠定了现代知识管理研究的基础。书中提出了知识螺旋上升的SECI模型:企业的知识是以个体难以言明、未经编码的隐性知识(Tacit knowledge)为起点,经过人对人的社会化(Socialization)交流进行传递;再通过编码外化(Externalization)形成可大规模传播的显性知识(Explicit knowledge);而后,再将碎片化的显性知识组合化(Combination)为系统的知识;最终,这些系统的知识内化(Internalization)为员工自己的隐性知识。他们强调,这一个循环过程不是仅仅在个体层面,也会逐渐“螺旋上升”到团队,组织的层面。而当经过一系列传递、整合、优化的组织知识被员工内化于心后,就形成了强大的组织能力。

    其实,仔细品味就不难发现,云端后台的玩法是和这一模型的主张高度一致的。从隐性知识到显性知识的外化,即是向云端上传知识的过程,员工(或团队、组织)将自己作为信息导入的终端,将自己掌握的信息上传到云端;从显性知识到显性知识的组合化,即是在云端上整合、处理、优化知识,形成一个系统;从显性知识到隐性知识的内化,即是要员工从云端上下载知识,并且吸收。

    再进一步看,知识在组织内的这种螺旋上升轨迹一直都没有改变,改变的,只是互联网技术让这种螺旋上升变得更有效率。主要体现在以下三个方面:

    外化——知识上传阶段。在互联网技术广泛运用之前,将隐性知识编码为显性知识的过程有着极大的变数,不同的员工(团队、组织)外化隐性知识的能力不同、意愿不同,效果也不同。而现在,上传企业云端的知识必然有一个模板,词条会分级,词条关系会有梳理,重复的词条会被合并,而要完成上传,就必然按照这个模板的要求进行??梢运?,这个模板统一了公司的管理语言,并让大家按照一定的规范来发展知识体系。

    组合化——知识整理阶段。在互联网技术广泛运用以前,将碎片化的显性知识进行组合化需要借助各种的形式的文档传递、会议、资料整理小组……而现在,所有整合显性知识的行为都可以在互联网搭建的维基平台上实现,大家可以在平台上实现交流和碰撞。结合前一个上传知识的步骤,这相当于建立了一个企业内部的维基百科。

    内化——知识下载阶段。在互联网技术广泛运用之前,企业内部对于知识的获取需要接触到散落在组织内部各处的资料,这些资料尽管已经体系化,但无法以整齐有序的形式出现,也许是包裹在某个案例中,也许是在某个方案中……形式各不相同。但云端技术却可以让员工(团队、组织)实现知识的高效调用,或是路径查找,或是关键词查找,甚至可以是社交推送(由技术大拿在社交圈直接推送过来)。

    用培训来制造“场”

    我们可以看看,云端的超级后台取代了什么。

    第一,取代了大部分培训内容的调研工作。传统培训内容基于胜任力,基于岗位,基于绩效,通过这三类分析,一是可以获得培训的内容,二是可以分析出培训的需求。但是,培训内容最终会沉淀为知识(我们定义的,包括行为模板的广义知识),另外,云端技术使得员工(团队、组织)可以自由调用知识,需求分析变得不重要。

    第二,取代了大部分培训内容的梳理工作。传统操作是,当培训管理部门明确了培训的内容,就会进行体系化的梳理,加以合适的形式,开发出课程。但云端技术是在知识上传时就实现整理,整个体系就是整整齐齐的“干货”,而且还是组织内统一的管理语言。

    第三,取代了大部分培训内容的教学工作。传统操作是,培训部门开发出了课程,要自己组织实施。但这个过程实际上非常痛苦,因为,*学必须要提取培训需求上的“交集”,但在组织越来越表现出无边界特征时,每个人的需求都是高度个性化的。所以,你会看到现在培训部门组织的课程越来越不受待见。有了超级后台,学习是自己的事情,自助选择就可以实现高度定制化。

    有了云端技术打造的超级后台,传统的培训工作大多被取代了。但是,人与云端的交流(上传、下载知识)或者人与人在线上实现的交流(共同维基)真的可以取代线下的交流吗?

    野中郁次郎的知识管理体系中,Ba是一个重要的部分,这来源于日本的一个哲学词汇,既是指物理的场所,如办公室、会议室等,又是指虚拟的场所,如电子邮件、线上论坛等。这个习惯被国内翻译为“场”的词汇,被野中定义为“知识共享、创造和利用的环境”。他进一步指出,知识的社会化、外化、组合化和内化对应了源发?。∣riginating Ba)、对话?。―ialoguing Ba)、系统?。⊿ystemizing Ba)和实践?。‥xercising Ba)。也就是说,这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化,并最终形成组织能力的基础。

    所以,培训职能不再是传递知识本身,而变成了制造出“场”来加速知识的传递。在超级后台的模式下,培训工作并不会被“删除”,反而会出现升级。主要有两点理由:

    其一,线下传递知识上的效率一定不会高于线上,但是,人与人之间的面对面交流却更加直观,更加感性,更能够激发双方的思考。这种线下深度社交的“红利”是线上无法给予的。好比你在线上购物,永远无法体会在线下购物那种“体验感”。

    其二,无论企业建立了多么强大的超级后台,仍然需要一定的形式让员工将后台上的知识和能力模板“内化”为自己的一部分。道理很简单,云端的内容(知识和能力模板)大多不可能直接迁移到工作情境中,始终需要“人”来运用。

    培训的痛点与进化

    我早就提出过一个观点,培训部门或企业大学的未来应该是知识管理部门,他们不应该盯住如何培养人,而是应该盯住如何管理知识。有人才不一定有组织能力,但有组织知识一定有组织能力。

    当前,在很多企业,培训实际上已经举步维艰,内容难以捕捉,教学形式陈旧,效果难以对接实践……但是,大多的HR仍然习惯就培训来谈培训,他们发现了上述问题,但没有触及到根源——培训的功能已经不同了,不是要培训人才,而是要制造“场”。

    还好,一部分先锋HR们似乎感知到了用户的痛点,开始推动培训进化。主要有两大趋势:

    其一,制造对话场和系统场。当前,知识高速迭代,只有极少数课程能够由一个知识权威来教学,而且能进行这种教学的都必然是最顶尖的培训讲师,价格不菲。而达不到这种要求的讲师,有几种归宿:继续做鸡血培训的讲师,将被微信、微博上的心灵鸡汤取代;进行基础教学(如员工职业化课程)的讲师,将被外部云端上的视频取代,仅仅存在的,价格也会被杀至底线,甚至底线以下。

    这种形势下,除了请到顶级讲师,制造对话场和系统场,借助学员之间的相互刺激来进行知识迭代是最有效的办法。携程大学将他们要探索的业务领域都包装成微课题,通过跨部门“行动学习”来解决,学员的跨界使得行动学习团队内创意十足,学员相互刺激、进步神速。另外,越来越火的“私人董事会”和“管理工作坊”实际上也是在利用组员之间的相互启发来传递知识。前者由总裁教练发动企业主相互讨论、启发;后者由优秀的咨询师带领企业管理层一起分析、讨论寻找咨询的解决方案。这些形式的互动后,如果能够将知识上传到云端,自然是做强超级后台的有效支持。

    其二,制造实践场。培训工作以前的痛点一直是不能直接对接实践,但不能在实践中检验的知识就不会被内化,不能沉淀为组织的记忆。简单说,就是知识不用记不住。那么,培训工作就需要制造“实践场”。所以,“企业剧场”这种培训模式才会受到热捧,这种模式用云端上的“关键情境”进行组合,模拟出不同的员工角色需要经历的工作情境,并且还在这一过程中加入了基于云端的行动学习,让学员运用云端的已有知识去探索新的领域,发现新的知识。

    这里需要强调的是,行动学习并不完全是一个实践场,虽然让学员投入到利用知识分析问题的项目中,但由于这种实践更多是一种虚拟的尝试,学员并未进入实践的状态,内化知识的效果并不一定足够好。所以,我在为企业进行行动学习项目的指导时,往往建议他们加入一个“实践对话”的环节,即将成果报告向实践部门汇报,共同商量出落地方案,并一起推动实施。

    本文来源:中外管理


     

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